Beaucoup de managers règlent leurs difficultés tout seuls, entre deux réunions. Un conflit avec un collègue, un projet qui patine : on garde ça pour soi, et ça, c’est dommage.
Seul, on tourne vite en rond. Dans cet article, vous allez voir ce qu’est le codéveloppement, à quoi il sert et comment monter votre groupe.
L’intérêt du codéveloppement professionnel tient à l’entraide entre pairs
Le codéveloppement réunit un petit groupe de pairs autour d’une situation réelle. Pour la définition exacte, lisez le glossaire du coaching.
Trois sujets sont possibles. Un problème est une difficulté déjà vécue, comme un conflit avec un collègue. Une préoccupation porte sur ce qui pourrait arriver.
Un projet est une initiative à préparer. Moi, je prendrais un problème réel, il y a toujours de quoi en discuter.
Qui fait quoi en séance
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Le client
Il présente sa situation et dit quelle aide il attend. Il reste seul à décider des suites à donner aux échanges.
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Les consultants
Ils posent des questions, reformulent la situation et proposent des pistes. Ils n’imposent pas leur lecture : c’est au client de juger ce qui lui sert.
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L’animateur
Il veille au cadre, au temps de parole et au respect des étapes. Sans lui, la séance glisse vite vers une discussion libre.
Une méthode née au Québec, arrivée en France dans les années 2000
La méthode vient du Québec. Adrien Payette l’a mise au point en 1985, à partir de situations professionnelles vécues par des cadres en formation. Il l’a décrite en 1997 avec Claude Champagne, dans un livre de référence.
Sa définition tient en une phrase : des personnes apprennent les unes des autres pour mieux faire leur métier.
Pour voir ce que ça donne, lisez les témoignages de dirigeants qui l’ont testé. Moi, je lirais ça avant de chercher des collègues.
La méthode est présentée à Paris en 2002, et son essor en France commence en 2004. Deux structures suivent : le Centre européen du codéveloppement professionnel et managérial, créé en 2006, et l’Association française de codéveloppement professionnel, créée en 2007.
Retenez 2002 pour l’arrivée et 2004 pour le démarrage.
Comment se déroule une séance, étape par étape
Le client raconte son problème, et les consultants écoutent. Ils posent ensuite des questions sur les faits, sans conseiller. Ça agace souvent ceux qui veulent la solution tout de suite.
Au contrat, le client dit s’il veut un avis, des pistes ou un regard extérieur. Les consultants réagissent alors, idées et témoignages à l’appui. Pour le cadre, lisez la définition du coaching professionnel.
Le client reste libre, et c’est tant mieux.
Sept étapes
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Proposez une situation
Chacun en apporte une.
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Choisissez le sujet
Le groupe n’en retient qu’une.
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Exposez votre situation
Sans être coupé, jusqu’au bout.
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Posez des questions
Sur les faits seulement.
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Dites ce que vous attendez
Avis, pistes ou regard extérieur.
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Écoutez les réactions
Chaque consultant donne une idée.
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Faites le bilan
Gardez ce qui vous sert.
Ce que chaque participant y gagne : recul, écoute et options nouvelles
Dans une séance, le consultant commence par des questions, pas par des conseils. Ça paraît simple, mais c’est rare : on a tous tendance à répondre avant d’avoir compris. Poser une question oblige à écouter, puis à reformuler.
Le client, lui, prend du recul et voit des options qu’il n’avait pas envisagées, sans qu’on décide à sa place. Moi, je trouve que c’est la partie la plus utile du groupe, et la plus sous-estimée.
Pour voir concrètement ce que ça change, lisez comment rompre la solitude du dirigeant.
Trois rôles, un même groupe
Le client
- Présente une situation réelle
- Dit l’aide qu’il attend
Le consultant
- Pose des questions avant de conseiller
- Reformule ce qu’il entend
Le pair
- Analyse avec d’autres yeux
- Trouve des pistes nouvelles
Côté entreprise, des pratiques qui circulent entre services, sans chiffres garantis
Dans un groupe mêlant plusieurs services, idées et pratiques passent d’un service à l’autre.
Le réflexe le plus utile : séparer ce qu’on a vu de ce qu’on en pense avant de conseiller. Vous avez déjà entendu « il ne fait pas d’efforts » sans que personne ait vérifié ? Ça se reprend en réunion d’équipe.
Si vous ne gardez qu’un réflexe de ces séances, gardez celui-là : il ne coûte rien à mettre en place.
Sans animateur formé, les échanges tournent vite au débat d’opinions ou à une suite de conseils non demandés. Les bénéfices observés ne sont pas chiffrés, donc c’est l’animateur qui fait la différence. Si vous voulez un accompagnement cadré, regardez les offres de coaching en entreprise.
Monter un groupe en entreprise : des pairs, un animateur, un rythme
Combien de participants et qui les réunit
Combien de pairs réunir ? Le plus souvent, un groupe compte six à huit personnes. Au-delà, chacun parle moins, et on finit vite par s’ennuyer en réunion.
En visioconférence, quatre à cinq participants suffisent. Choisissez des collègues de même niveau hiérarchique et de responsabilités comparables : personne ne doit se sentir juge. Pour un groupe déjà monté, regardez l’atelier de codéveloppement pour managers.
Le rythme et la durée des séances
Un cycle peut prévoir une séance par participant, pour que chacun passe une fois en position de client. Voici les repères pour le planifier :
| Critère | Groupe courant | Format proposé en France |
|---|---|---|
| Durée d’une séance | 2 à 3 heures | 3 heures |
| Fréquence | Souvent une fois par mois | Toutes les trois semaines à un mois |
| Intervalle entre deux séances | Environ un mois | Entre trois semaines et un mois |
Le rôle de l’animateur et les règles du groupe
Qui chronomètre et fait respecter le cadre ? L’animateur. Ce peut être un membre du groupe formé à la méthode, ou un facilitateur externe. Il veille au temps de parole et aux étapes, sans apporter la solution.
Pas d’animateur formé sous la main ? Regardez les offres de coaching pour dirigeant.e.s. Sans lui, je ne lancerais pas le groupe.
Posez ces règles dès le départ, pas après le premier accroc.
Règles de départ
- Faire valider les règles de bienveillance et de respect par chacun.
- Dire que ce qui se raconte dans le groupe y reste.
- Prévenir à l’avance de toute absence.
- Prévoir le passage de chacun comme client, au moins une fois.
Le codéveloppement, c’est un groupe de collègues qui vous aident à y voir plus clair sur un problème réel. La décision reste à vous. Retenez surtout qu’on pose des questions avant de donner des conseils.
Votre prochain pas ? Pensez à un problème que vous vivez en ce moment, puis repérez deux ou trois collègues de votre niveau.
Foire aux questions
Quelle différence entre le codéveloppement professionnel et le coaching ?
Le coaching individuel travaille en profondeur sur la situation d’une seule personne. Le codéveloppement, lui, fait travailler un groupe de pairs sur les situations apportées par ses membres, à tour de rôle.
Vous y gagnez plusieurs regards au lieu d’un seul, et ça change beaucoup de choses.
Combien coûte la mise en place d’un groupe de codéveloppement ?
Un atelier en entreprise coûte autour de 800 € pour un groupe de cinq à huit personnes. Ce n’est pas une somme anodine, mais elle se discute : faites-la valider par votre direction avant de lancer le groupe.
Peut-on pratiquer le codéveloppement en visio ?
Oui, on peut pratiquer le codéveloppement en visio. Des séances se tiennent à distance, à condition d’avoir un cadre qui protège la confidentialité et organise les tours de parole.
Sans ça, tout le monde parle en même temps et personne n’écoute.
Un dirigeant seul, sans équipe, peut-il participer à un groupe de codéveloppement ?
Oui. Pas besoin d’avoir une équipe : vous pouvez rejoindre un groupe de pairs qui ont des responsabilités comparables, même dans une autre entreprise.
Et c’est là que ça aide vraiment : vous parlez de vos décisions à des gens qui vivent la même chose.
