Un collaborateur rend ses dossiers en retard, et vous n’osez rien dire ? Vous n’êtes pas le seul ou la seule.
Le vrai problème, c’est de savoir où la gentillesse s’arrête. Dans cet article, je vous montre quand la bienveillance devient complaisance, et comment trancher entre elle et l’exigence.
Être bienveillant, ce n’est pas tout laisser passer
Ce que la bienveillance recouvre vraiment
Être bienveillant, ce n’est pas tout laisser passer. C’est traiter les personnes avec respect, tout en gardant le cadre, les objectifs et le droit de dire non.
Un manager bienveillant peut donc critiquer et poser des exigences. Il dit clairement ce qu’il attend et ce qu’il pense du travail rendu.
Un jour, en réunion, j’ai vu un chef si occupé à ménager tout le monde qu’il n’osait plus rien dire.
Si vous vous reconnaissez dans ce travers, lisez le syndrome du Saint-Bernard, qui explique comment on finit par tout porter seul. Mon conseil : gardez la douceur pour la façon de dire, jamais pour lâcher sur le fond.
Ce qui la distingue de la complaisance
Dire le fait ou laisser filer
Bienveillance qui tient le cadre
- Le compte rendu devait arriver mardi, il est arrivé jeudi.
- Ça a retardé la décision de l’équipe.
- Pour le prochain dossier, j’attends le document à la date convenue.
Complaisance qui accepte l’inacceptable
Si ça vous parle, lisez cette page sur la gentillesse qui devient un vilain défaut : vous y verrez comment on glisse vers ce travers sans s’en rendre compte.
Quand la gentillesse glisse vers la complaisance
Les manquements qu’on laisse s’installer
Ça commence petit. Un délai pas tenu, on laisse passer. C’est souvent ainsi que la complaisance s’installe.
Je l’ai vu en réunion : une collègue rendait ses dossiers en retard chaque semaine, et le manager changeait de sujet avec un talent certain.
Mon avis : dès qu’un délai saute, parlez des faits le jour même, sinon ça finit par paraître normal.
Pour savoir si la complaisance s’est installée chez vous, voyez si vous vous reconnaissez dans ces signes, et si vous avez du mal à savoir dire non, c’est un indice :
- Vous rappelez une échéance une fois, puis vous n’en reparlez plus.
- Vous refaites vous-même le travail mal rendu, pour éviter la discussion.
- Vous évitez le sujet en réunion, de peur de tendre l’ambiance.
Le sentiment d’injustice dans l’équipe
Si vous laissez passer les retards d’une personne sans rien dire, les autres pensent vite que les règles ne valent pas pour tout le monde. Les plus motivés sont les premiers à décrocher, et l’équipe finit par ralentir.
L’exigence sans égards, l’autre impasse
Être dur ne suffit pas, et j’en vois encore qui y croient. L’exigence seule fait obéir, sans plus.
En 2024, 46 % des 2 000 salariés interrogés attendaient de leur manager qu’il les écoute et les soutienne, et autant voulaient un traitement respectueux. Pour tenir les deux, lisez l’intelligence émotionnelle du manager : c’est par là que je commencerais.
Votre équipe apprend-elle de ses erreurs ?
Ce qui marche
Après une erreur, l’équipe cherche les causes et change sa façon de travailler.
À éviter
Après une erreur, on cherche le coupable et on le sanctionne.
Ce qui marche
Chacun peut dire « je me suis trompé » sans crainte d’être humilié.
À éviter
Les erreurs se cachent, parce que personne n’ose les raconter.
Ce qu’il faut vérifier avant de trancher
Les faits au regard du cadre
Avant de parler de bienveillance ou de sanction, posez les faits. Notez la date prévue et la date réelle de remise, ou le résultat face à l’objectif convenu. Un écart en chiffres ne fait pas de procès à la personne.
Demandez ensuite au salarié ce qui l’a aidé ou bloqué. Regardez aussi si le retard a pesé sur l’équipe. Sans ce constat, votre recadrage ne reposera que sur votre impression, et ça, je m’en méfie.
Erreur ponctuelle ou manquement récurrent
Pour classer un écart, posez-vous trois questions :
- Ça revient, ou c’est arrivé une seule fois ? Un oubli isolé ne se traite pas comme un retard qui se répète.
- Une cause extérieure bloque-t-elle la personne ? Info en retard, validation tardive ou désaccord jamais tranché peuvent suffire à l’empêcher de bien faire son travail.
- Peut-on en tirer une leçon ensemble ? Si l’écart revient malgré ça, il faut un suivi clair.
Les effets sur le collectif
Avant de trancher
- Listez qui a vu la tolérance et ce qu’elle a changé pour lui.
- Vérifiez si un collègue a dû faire le travail à la place de la personne.
- Relisez vos règles : le respect mutuel y figure-t-il noir sur blanc ?
- Repérez les moqueries, mises à l’écart ou insultes : elles ne se tolèrent pas.
- Repérez les collègues motivés qui ont ralenti ou demandé à changer d’équipe.
- Pour aller plus loin sur savoir dire non aux attentes des autres, ce texte est un bon point de départ.
Comment recadrer sans blesser ni laisser filer
Le feedback immédiat plutôt que tardif
Donnez votre retour tôt, dès que le fait est arrivé. Un retour court, sur un moment précis, se comprend tout de suite. Attendre pour tout ressortir d’un coup ? Le collaborateur ne sait plus quoi corriger.
Un jour, j’ai vu un chef d’équipe garder une remarque pour l’entretien de fin d’année. Le collaborateur est tombé des nues, et l’erreur s’était répétée entre-temps. Franchement, personne n’y gagne.
La séquence en quatre temps
Pour un retour factuel, suivez ces quatre temps.
Les quatre temps
-
Décrivez le fait
Dites ce qui devait arriver et ce qui est arrivé. Repère : la personne peut vérifier.
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Nommez le comportement
Parlez de l’envoi, pas de la personne. Repère : aucun mot sur son caractère.
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Expliquez la conséquence
Dites ce que ça change pour l’équipe. Repère : la personne voit pourquoi ça compte.
-
Proposez la suite
Demandez ce qui change au prochain dossier. Repère : une action datée.
Le retour dans l’autre sens
Demandez aussi le retour, pas seulement le donner. Posez à chacun : « Que pourrais-je faire, ou cesser de faire, pour qu’il soit plus facile de travailler avec moi ? » Un merci suffit, même si la réponse pique.
Un jour, à la sortie d’une réunion, j’ai vu une cheffe d’équipe garder quelques minutes pour un échange seul à seul. Elle a écouté sa collaboratrice sans répondre. Mon conseil : faites-le en privé, les gens se livrent plus.
Retenez ceci : la douceur va dans la façon de dire, jamais dans le fond. Un écart qui revient se traite tout de suite.
Votre prochain pas : cette semaine, pensez à un retard que vous avez laissé passer. Notez la date prévue et la date réelle, puis parlez-en à la personne le jour même.
Foire aux questions
Quelle est la relation entre la bienveillance et le management ?
La bienveillance porte sur la façon de traiter les gens : leur accorder de l’attention et choisir ses mots pour leur parler. Elle n’empêche ni les exigences ni les critiques. Un manager peut être bienveillant et exigeant à la fois.
Quelles sont les limites du management participatif ?
Le management participatif a une limite : l’équipe peut donner son avis, mais c’est à vous de fixer les règles.
Vous devez clarifier les attentes et trancher les désaccords qui bloquent le travail. Consulter ne veut pas dire laisser le groupe décider de tout.
Quels sont les 3 défauts les plus courants d’un manager ?
Les trois défauts les plus courants sont d’éviter les recadrages, de tolérer des manquements répétés et de ne pas dire clairement ce qu’on attend.
Pris un par un, ça paraît anodin. Pourtant, les problèmes s’installent vite, et le deuxième me gêne le plus.
Quelle est la règle des 4 C du management d’équipe ?
Il n’existe pas de règle unique des « 4 C » pour le management d’équipe. Ce qui compte à la place : garder le cadre, dire ce qu’on attend et trancher les désaccords qui bloquent le travail.
